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    酒企怎样用最少的预算,画出最优价值“半径”?
    来源:《华夏酒报》/中国酒业新闻网  2022-08-22 14:28 作者:毛晋

    在产量盘同比基本持平的基础上,行业正通过推动品牌利益价值升维,完成高端化产品的战略定位、导入和培育来推进产品结构提升······

    翻开2021年中国白酒行业成绩单,国内白酒规模以上企业产量完成716万千升,同比下降0.60%;营收共计6033亿元,同比增长18.60%;总利润额1702亿元,同比增长33%。

    可以看出,在产量盘同比基本持平的基础上,行业正通过推动品牌利益价值升维,完成高端化产品的战略定位、导入和培育来推进产品结构提升。

    酒企发展已从销量导向转向利润导向

    随着结构提升进程的不断深化,“从量到质”的第三阶段演变正在显现。因为,就已初步完成结构提升调整的企业而言,在自身品牌高势能、结构升级完成进入大发展的前提下,势必要有各种配套的品牌传播和营销动作进行投入落地,而这会产生大量的费用。以河北名酒衡水老白干为例,2019年共举办超5100场高端品鉴,27300场宴席,赞助了近70场会议,仅销售费用支出就突破10亿元。而同期该公司营收为40亿元,净利润为4.04亿元。

    因此,随着产品结构升级进程的不断深入,一方面要求企业的营收规模持续增长,做大盘量和块面;另一方面,为解决传播费用和销售费用的两座大山对企业的压力,对企业在利润获取能力上提出了更高的要求。

    为什么我们要坚持“利润导向”?一方面,高利润表现可以为企业打造一份优秀的业绩成绩单,提高品牌的综合表现,提振市场和公司投资方的信心;另一方面,可以负担不断增加的成本和费用支出,为企业的持续发展提供强大的造血能力。

    所以,我们不难看出,行业结构提升的方向也逐渐从最开始的重产能产量1.0模式,和现在以营收为导向的2.0模式,逐渐向以利润为导向的3.0模式过渡。

    “战略+市场+传播+消费”,推进企业走向利润导向

    充分认识当下趋势变革,并据此制订指导性发展规划。

    清代陈澹然《寤言》·卷二《迁都建藩议》中说过:“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”,引申到此文中的意思就是:当前战略的推进是根据事先制订的发展规划分步执行的。企业应以敏锐的洞察力和纵观全局的分析,充分认识到结构提升的本质,规划不同阶段的发展方向。

    但根据笔者的了解,很多企业都没有制订年度规划和中长期发展规划的习惯,这是十分危险的。一套富有方向性、客观性、指导性的中长期战略规划,直接划定了企业来年乃至未来十年的发展方向,并根据行业和市场的变化制订符合当下趋势,有针对性的战略经营规划,对企业来说性命攸关。

    保证大本营市场和核心市场消费结构高度。

    除了全国性品牌外,对于省酒乃至区域型酒企来说,企业所在的大本营市场及其辐射的周边核心市场具有强大的品牌渗透力和忠诚度,一般来说可以贡献50%以上的销量。笔者认为,优势市场具有优秀的市场基础,对品牌的忠诚度使其同时具备品牌尝新和溢价接受两大优势,应首先推进产品结构提升。

    在具体路径上来看,一方面,应最大限度强化传播,以空中形式为主的传播形式高频次、高密度覆盖,通过抢占消费者的心智和眼球,保持极高的品牌势能,防止外来品牌渗透,同时宣传企业中高档产品;另一方面,通过多渠道、多品系扩量,再通过政商、圈层带动,营造一个不断向上的消费提升氛围,推进产品结构提升。

    利用SBC模式强化宣贯产品价值点及消费利益。

    虽然产品结构的提升直接表现在产品价格层面,但究其本质,还是内在价值的提升,以及如何传达这个价值概念。通俗来说就是要明确告知消费者“为什么要多花钱”。

    所以,为了彻底打通这个利益告知流程,将产品利益点快速高效地到达消费端,企业要在以往B+C的渠道模式上做出升级,选择“SBC模式”,即“传播+渠道+消费者”三盘联动,以传播下沉为抓手对消费端进行赋能,追求品牌+市场同步综合提升。

    这里的S代表spread,意为传播。白酒企业应根据自身条件、资源持有情况,先对企业品牌资产进行深度梳理,重新定位品牌传播利益点和溢价点,并通过空中传播高举高打和品质表达透明化两种形式进行传播落地。

    关于高举高打,以上海贵酒为例,通过入选CCTV《大国品牌》并独家冠名2022年《大国品牌》,持续提升品牌影响力,先期建立了雄厚的品牌势能;与此同时,通过拍摄《贵人贵友,喝上海贵酒》为主题的的品牌故事片,塑造了上海贵酒“一人一改变,一瓶一世界”的品牌内涵与形象。在品牌落地层面,围绕“贵在「友」时”“贵在「友」你”“贵在「友」聚”三大主题发起立体的线上线下活动,最终构建“上中下”三层立体式的品牌发展体系,对产品溢价点和定位进行消费者告知。

    再来看看品质表达透明化,这一模式通常适合富有品牌历史传承和文化底蕴的企业采用,最典型的如四川郎酒。3月28日,郎酒发布《郎酒酱香型白酒企业内控准则》,用六大章节、115项企业标准,从酿制到上市的每一个环节,对生产全过程都进行了规范。这与中国乳企向下制订的“偷工减料”的行标正相反,基于这套自我加压、自我约束的高规格行标,将现在酱酒行业传播的“产地、产区、产能”的“三产”概念进行了基于标准化层面的升维,把利益点简化成让消费者都能看懂的形式呈现,对支持产品结构提升的品牌利益点进行了强化。

    强化消费端推荐引导,实现“跳板式”消费升级。

    大部分消费者对产品的理解没有企业自身全面。接上文的SBC模式推行后,终端同时具有品牌渗透力和利益点认识,此时可以主动对消费者进行消费选择,在氛围营造、渠道促销、消费者拉动三方面切入,对品类中的中高档产品消费选择进行有意识的引导,可以自C端对产品结构提升产生直接作用。

    以笔者对古井品牌的调研为例,一年前,烟酒店的古井易拉宝宣传的还是以古5、古8为主,现在已全部换成了古20易拉宝,并特别对古20、古16两个大单品让利促销的基础上,再进行“扫码红包+回收瓶盖”的双重消费者拉动,从消费端有力地引导了从古8到古16、古20的新一轮结构提升。

    综上所述,在全行业进行结构提升的大环境下,如何选择一条属于自己的提升路径,是企业管理层的重要使命。读懂行业发展趋势,结合企业自身现状,吃透模式背后的逻辑,才能在行业发展的大潮中“笑傲江湖”。

    编辑:徐慧
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